Загрузка...
В статьях, как будто списанных из одного первоисточника, даются советы о том, как правильно себя вести на новом месте работы. Только с этими советами, как с «делай раз», есть одна проблема. Различия между людьми и коллективами настолько велики, что любая стратегия, будучи принятой в качестве универсальной, имеет мало шансов на успех.
Хотя кое-что общее у тех «трудностей», которые возникают у людей с разным опытом и уровнем социальных амбиций на этапе их вхождения в большие и маленькие компании, будь то автобаза, агентство по торговле недвижимостью или школа, обнаружить можно. Это «кое-что» — наличие у компании невидимого физическому глазу внутреннего строения. Как часто на его «углы» натыкаются, а в «дыры» проваливаются новые сотрудники! Добросовестное изучение документов с описанием организационной структуры никого не избавляет от необходимости самостоятельно разбираться в скрытых за их строками запутанных проводах реальных рабочих взаимодействий. К тому же находящихся под высоким напряжением личных отношений.
У НИХ ТАК ПРИНЯТО…
Спорим, немного найдется людей, буквально понимающих знаменитую фразу Станиславского: «Театр начинается с вешалки». В театре под открытым небом нет никаких вешалок… Но Станиславский — великий, ему можно. А вот если кто-то не великий заявит, что деловые отношения начинаются с межличностных, он рискует вызвать у многих деловых людей презрительно-снисходительную усмешку. Зато другие не менее деловые люди улыбнутся себе под нос. Они давно об этом знают, как и то, что неписаные правила и есть самая действенная система управления коллективом.
Американские психологи Р. Геррик и Ф. Зимбардо в книге «Психология и жизнь» (С.-Петербург, 2004) проиллюстрировали действие групповых норм на примере розыгрыша в лифте, показанного в американской телепередаче «Скрытая камера». Человек в лифте стоял, как водится, лицом к двери. Но когда группа остальных пассажиров как один развернулась лицом в противоположную сторону, злополучная жертва тоже повернулась спиной к выходу.
Смотреть такое по телевизору смешно, а вот попасть в подобную ситуацию в первый день на рабочем месте — серьезное испытание. Вот, например, менеджер Здоровяйкина, придя на новую работу, обнаружила, что в обед ее отдел дружно «выдвигается» в фастфудовский ресторан. А она все эти «бургеры» в рот не берет. А еще ее коллеги раз в неделю ходят в бассейн, а у нее аллергия на хлор. Но и это ерунда по сравнению с тем, что у них, оказывается, не принято уходить с работы раньше шефа. А тот, как выяснилось, раньше 20.00 домой не уходит. Раз и другой осталась она в обед наедине с принесенной из дому пророщенной пшеницей, потом отказалась идти в бассейн, правдиво объяснив, что у нее от хлорки слезятся глаза. И вот имеет формальное сочувствие и насмешки за спиной. Теперь ей осталось начать уходить домой вовремя…
Считают, что природа происхождения неформальных групповых правил науке неизвестна, хотя интуитивно вроде бы понятно, что сознательно или бессознательно устанавливают их сами участники группы. Загадкой остается то, что о них специально не договариваются, их нигде не фиксируют, а не выполнять их практически невозможно.
Каждый вновь приходящий сталкивается с непростой задачей установления баланса между тем, чтобы, пассивно приняв групповые нормы, проявить себя конформистом или реализовать в группе независимое поведение. Думаете, если на вашей новой работе народе в офисе неделями не убирает с рабочих столов посуду с засохшими остатками еды — это неряшество? Нет. Один из параметров неформальных групповых норм. А нормы эти, как мы утверждаем, самая жесткая составляющая конструкции во внутреннем строении любой организации. О невидимые углы неписаных правил частенько больно ударяются любители формального делового стиля вхождения в новый коллектив.
НЕВОЗМОЖНО ДЕЛОВОЙ подход…
Люди, занимающие высокие должности и обладающие независимой жизненной позицией, часто недооценивают неформальные отношения и считают их «артефактом». «Я прихожу на работу работать, а не дружить и не в футбол играть», — говорят они. Зря. Систему межличностных отношений можно искоренить, только если заменить людей роботами. В любой компании — это та живая вода, которая питает рабочие отношения и придает прочность должностной иерархии.
Парадокс, которого не видят люди, принимая установку на чисто деловой подход в отношениях с коллегами и подчиненными, — в том, что он тоже лишь вариант «личностной установки». Ею можно обойтись, если взаимодействие ограничено во времени и строго регламентировано должностными инструкциями. Только трудно найти такие примеры. Ведь люди проявляются на работе как личности не только в выборе картинки для рабочего стола или блюда за обедом. Как личности они проявляются и в том, как понимают и принимают свои должностные обязанности, в карьерных устремлениях, в отношении к коллегам и т. п.
Вот, например, Рубликов — квалифицированный финансовый директор, выйдя на новую работу, с ходу предложил прогрессивную учетную политику, но у него возник конфликт с начальником отдела информационных технологий Айтишниковым. Тот утверждал, что переход на новую учетную политику невозможен на базе имеющегося программного обеспечения. А покупать новое — «бешеные расходы». Рубликов горячо доказывал, что «на старой работе» его учетная политика была реализована на том же самом программном обеспечении. В ответ Айтишников цедил: «Там бы и оставались».
Какое-то время их общий шеф это слушал. Потом вызвал Рубликова и сказал: «Я Айтишникова давно знаю. Он не подарок, но мы к нему притерпелись, а вы Рубликов, может, и, правы, только мне от этого не легче». Сказав таковы слова, он расстался с Рубликовым до окончания испытательного срока, что для него самого было не меньшим стрессом, чем для Рубликова. А в полной мере понять его может только тот, кому приходилось каждые два месяца менять финансовых директоров.
Очевидно, громкое обличение в борьбе с «дедовщиной» может привести к личному успеху журналиста, но не новобранца. Как правило, система межличностных отношений так тесно переплетена с системой функциональных отношений, что новый человек в коллективе практически не имеет шансов сразу в ней разобраться. Впрочем, Рубликов к этому и не стремился. Он исповедовал чисто деловой подход, и не было ему дела до статуса Айтишникова в неформальной иерархии, в силу которого, ну, нельзя было с ним вот так… чисто по-деловому.
СОСЛУЖИВЦЕВ НЕ ВЫБИРАЮТ…
Процедура трудоустройства в наши дни в большинстве случаев завершается встречей с будущим шефом, и возможность познакомиться с товарищами по работе предоставляется редко. Впрочем, такое знакомство по существу изменить ничего не может. Сослуживцев не выбирают. А ведь с ними в дальнейшем приходится работать и жить как минимум восемь часов в сутки. Как и в случае с соседями по лестничной клетке, здесь может только повезти — в большей или меньшей степени. Можно спросить, куда смотрел менеджер по персоналу этой компании. Не его ли обязанность — подбирать сотрудников на основе личностной совместимости, потом их адаптировать? Мог бы просветить Рубликова, если считал его ценным кадром, по вопросу неформального лидерства… Рассказать, что за «дедовщиной», отвратительной в своих мутантных формах, скрывается естественный механизм сохранения структуры сложившихся межличностных отношений в группе.
В самом деле, люди со своими особенностями, торчащими в разные стороны, как иголки у дикобраза, через некоторое время ежедневного совместного труда постепенно притираются друг к другу. В результате образуется относительно устойчивая система, в которой каждая личность имеет некоторое персональное пространство, необходимое каждому человеку для жизни не меньше, чем воздух и вода. С приходом в группу нового человека система неизбежно и необратимо трансформируется. Однако если трансформация будет происходить без учета интересов «старичков», отношения в группе станут невыносимо стихийными. Так что сопротивление, с которым на входе в группу сталкивается новичок, не что иное, как межличностный баланс, достигнутый группой до его прихода…
Самый главный, но не босс в группе — ее неформальный лидер. Управленцы уделяют неформальным лидерам большое внимание. Ведь они могут быть как опорой руководителя, так и его проблемой, но любому новичку стоить обратить на них свой взгляд. Роль неформального лидера требует от принявшего ее человека подтверждения своей позиции с приходом каждого нового члена группы, поэтому в той или иной форме он неизбежно будет «пробовать на зуб» всякого входящего. Вступление в борьбу с ним до окончания испытательного срока редко приводит к успеху, так как динамика смены неформальных лидеров в трудовом коллективе более медленная, чем на вечеринках. Чтобы реально подвинуть предыдущего лидера, новичку в среднем требуется не менее года. Здоровые варианты неформального лидерства всегда коррелируют с профессиональным. Неформальный лидер может не быть начальником, но быть лучшим в профессии он обязан. Если же в коллективе неформальный лидер является лидером праздничных застолий — это симптом назревающих проблем в бизнесе. Природа человеческих отношений таинственна и современной наукой не познана, поэтому их создание по-прежнему искусство, а сложность в наши дни существенно недооценивается. На двухдневном коммуникативном тренинге его не постичь и не отразить в коротком журнальном материале.
Мы социальные существа, и находиться «на пороге» группы, в роли новичка, непросто для большинства из нас. Эмоционально это переживается как повышенная тревожность, которая может побудить человека к поспешности в установлении личных отношений в первые дни на новом месте. Кстати, менеджер по персоналу мог бы еще рассказать Рубликову, что на новом месте…
Глядишь, умный Рубликов из этих рассказов что-нибудь полезное бы вынес и установил с Айтишниковым если не дружеские, то хотя бы нормальные человеческие отношения!
* бросаться в объятия такого же новичка, хотя с ним установить отношения проще всего. Скоро может выясниться, что с этим человеком нет ничего общего, кроме быстропроходящей роли «новичка». И возникнет неловкость;
* понравиться всем: хотя последние события доказали, что даже доллару это не под силу, многие продолжают ставить перед собой сию невыполнимую задачу;
* крепить отношения с боссом и неформальным лидером, игнорируя остальных членов группы. Даже если человек — эксклюзивный специалист, а с боссом (или лидером) он раньше вместе работал, учился, дружил, жил, ему стоит развивать отношения со всем коллективом, чтобы не оказаться в центре группового конфликта. Таковой же, если этого не сделать, обязательно возникнет — в силу объективных, хотя и малоизученных пока законов групповой динамики, а не потому, что в коллективе собрались склочныелтоди;
* вовлекаться в близкие отношения с теми, кто без видимых оснований оказывает эмоциональную поддержку. За этим может скрываться:
— настоящая любовь. Здорово, если это так. Добрые люди встречаются, но это не значит, что на них надо «вешаться»;
— интрига. В наш просвещенный век подобные казусы тоже случаются;
* избегать любых неформальных отношений до завершения всестороннего изучения нового коллектива. Велика вероятность, что к моменту, когда стратегия знакомства будет определена, человека уже будут бояться настолько, что никто на это не отважится.
