Нормально ли нежелание делать карьеру?

У меня в кабинете сидит молодой человек, работающий менеджером по сбыту в крупной компании. Начал он там работать сразу после института, так что стаж приличный.

Слегка запинаясь, рассказывает о своей ситуации: «Дело в том, что у нас было два разных отдела – сбыта и снабжения. Но руководство решило их объединить. Это не понравилось моему шефу, и он ушел к конкурентам. Руководителем объединенной службы назначили Петра Ивановича, но он уже пенсионного возраста, и проблемы со здоровьем у него начались. В итоге он тоже увольняться собирается. Меня вызвал генеральный директор и спрашивает, не хочу ли я возглавить отдел…»

Ненужные подарки судьбы

Я улыбаюсь и спрашиваю: «Так это означает, что вас можно поздравить с повышением по службе? Это же замечательно!» Он печально отвечает: «В этом-то и проблема… Я не хочу становиться руководителем. Как будто что-то внутри меня запрещает. Я сказал, что мне нужно время, чтобы подумать. Гендир у нас человек обидчивый. Если я сейчас откажусь, надолго попаду в “черный список” и каких-либо карьерных улучшений тогда уже долго не увижу. Жена мне сказала, что только дурак будет отказываться от такого предложения. Но меня моя сегодняшняя должность устраивает; лезть наверх мне совершенно не хочется. Скажите, это вообще нормально? Или со мной что-то не так?»

Чтобы получить ответ на этот вопрос, предлагаю провести простейший эксперимент. Берем лист бумаги, проводим посередине вертикальную линию. Слева пишем все «минусы», а справа все «плюсы», которые ожидаются в жизни, если принять предложение о повышении. «Плюсов» оказывается раза в два больше (среди них и высокая зарплата, и уважение коллег и родственников, и новое достижение, которое можно вписать в свое резюме, и т. д.), но почему-то настроение моего собеседника они не улучшают. На уровне разума он понимает, что новую должность надо «брать», но на уровне эмоций этот подарок судьбы его нисколько не радует.

Жизнь может дарить нам неожиданные подарки, но нужна внутренняя готовность ими воспользоваться. Если такой готовности нет, то, как правило, источником сопротивления является наша мотивационная система.

Что это такое? Это наши потребности, желания и мечты, цели и ценности. Это внутренние структуры, которые определяют то, чего мы хотим на самом деле, а чего категорически избегаем.

Достижения, причастность, власть

Психологи уже не первое десятилетие изучают мотивационную сферу. Еще в 1930-х годах американский психолог Дэвид Макклелланд разработал теорию, согласно которой человеческое поведение управляется тремя базовыми мотивами: достижения, причастности и власти. Ключевым мотивом для развития человека и общества в целом Макклелланд считал именно мотив достижения (он даже написал монографию «Общество достижения»). В трудовой деятельности мотив достижения приводит к тому, что человек стремится качественно выполнять свою работу, повышать квалификацию, решать все более сложные задачи и т. п. Люди с высокой мотивацией достижения инициативны, самостоятельны, заинтересованы в профессиональном (и как следствие – в карьерном) росте.

А как же два других мотива – власти и причастности? Макклелланд был убежден, что чем сильнее выражена мотивация достижения у членов общества, тем прогрессивнее социум в целом. Мотивация достижения – настоящий «двигатель прогресса», чего нельзя сказать о мотивации власти или причастности. Мотивы власти или причастности не развивают (человека или общества) а «консервируют», обеспечивают стабильность системы.

Чрезмерная мотивация власти порождает карьеристов, авторитарных лидеров, а в крайнем проявлении – диктаторов и тиранов.

Если организацию возглавляет руководитель, у которого доминирует мотивация власти, организация очень быстро превращается в некое подобие концлагеря, в котором все сотрудники находятся под тотальным контролем. Избыток мотивации причастности создает слишком пассивных, покладистых и конформных людей, живущих по принципу: «Я – как все; моя хата с краю – ничего не знаю». Такие конформисты не любят «выскочек» (которые «отрываются от коллектива») и сами не заинтересованы в каком-либо карьерном росте, чтобы «не выделяться».

А вот теперь самое интересное: как именно формируются эти самые базовые мотивы (достижения, власти или причастности)? Откуда они вообще берутся? Отчасти эти мотивы являются врожденными, биологически обусловленными (этология и социобиология это подтверждают).

Но если мы говорим о работе, то главный источник формирования мотивации – сама социальная среда (то есть организация). В организации формируется мотивационная среда, в которой определенные мотивы поддерживаются и поощряются. Не соответствующие организационной культуре и ценностям организации мотивы не поощряются или даже подавляются (с помощью психологических и иных санкций).

Выбрать нужный мотив

Вернемся к ситуации, которая была описана в начале этой заметки. На первый взгляд, ситуация позитивная: молодому сотруднику предлагают заслуженное повышение в должности. Он любит свою работу, относится к ней добросовестно, зарекомендовал себя надежным, результативным и квалифицированным специалистом.

Мотивация достижения у него выражена сильнее всего, на втором месте мотивация причастности, и очень незначительно проявляется мотивация власти. Сотрудник понимает все «плюсы» будущего повышения, но все равно не стремится его получить.

Ситуация выглядит парадоксальной: мотивация достижения есть, а желание реализовать ее с помощью более высокой должности нет. Какой-то логический тупик! Но на самом деле ситуация становится понятной, если расширить ее рамки, взглянуть как бы «с высоты птичьего полета».

Продолжаю расспрашивать сотрудника о том, какая обстановка сложилась в организации, какие у него отношения с руководством, что важно, чтобы считаться «успешным сотрудником», и т. п. Стараемся выявить все мотивационные факторы, действующие в данной организации. И вот что выясняется…

Оказывается, генеральный директор – типичный руководитель-тиран, для которого главное – мотивация власти. Руководители отделов в этой организации были своего рода «уменьшенными копиями» руководителя, то есть твердой рукой сурово управляли своими подчиненными. У большинства же рядовых сотрудников преобладала мотивация причастности. Они привыкли беспрекословно подчиняться руководству и «не высовываться».

Обратите внимание, что у нашего главного героя на первом месте оказался мотив достижений. Как он сам объясняет, это стало возможным только благодаря тому, что у него были хорошие личные отношения с непосредственным начальником (тем самым, который вследствие объединения отделов уволился и ушел к конкурентам).

Генерального же (который станет его непосредственным начальником, если он согласится на новую должность) больше интересует дисциплина, знаки уважения и беспрекословное подчинение.

Как сказал наш персонаж, «вместо того, чтобы заниматься любимым делом – переговорами с клиентами, мне нужно будет жестко контролировать своих коллег. Еще вчера мы были с ними друзьями, а завтра мне придется тиранить за опоздания и ошибки в документах. Генеральный считает, что меня должны все бояться. По его мнению, это главный критерий уважения к руководству. Причем его интересуют не столько реальные достижения, сколько показная лояльность. У нас есть сотрудники с довольно посредственными результатами, но умеющие подлизываться к начальству. Если бы я был руководителем, я бы таких уволил в первую очередь. А мне придется их поощрять и продвигать, потому что они нравятся моему боссу. Если честно, то мне это просто противно делать, я буду не в ладу со своей совестью…»

Итак, нормально ли нежелание делать карьеру?

Мотивационная система человека сложна и многогранна. Кроме очевидных мотивов (вроде стремления к высоким достижениям и карьере), у нас есть еще и ценности, которые выступают в роли высокоуровневого регулятора над мотивами. Это может быть совесть и подлинная преданность интересам дела. Когда человек понимает, что его повышение в должности будет иметь негативные последствия как для организации, так и для него самого.

И вот исчерпывающий ответ всем, перед кем остро возникает вопрос: «Не лезть наверх, не принимать выгодные (на первый взгляд) карьерные предложения – это нормально?» Да, это нормально. Но только если вы осознанно принимаете решение и знаете ему цену.

Цена в данном случае заключается в согласованности ваших персональных мотивов с мотивационной средой организации. Если критического расхождения между ними нет, смело принимайте новую должность! Если у вас есть веские основания считать, что это «не то, чего мне хотелось бы», что придется совершать нечто противоречащее вашим мотивационным установкам, то лучше отказаться.