Загрузка...
Для затравки расскажу случай (впрочем, очень типичный) из работы бизнес-консультанта. Приглашают в организацию и просят помочь им разобраться с постоянной текучкой кадров в одном из отделов. Зарплаты у сотрудников вроде бы неплохие. Коллектив молодой, веселый. Кадровики для них всякие тимбилдинги регулярно проводят. Обстановка в офисе неформальная. Сама организация – один из лидеров рынка в своей отрасли. Казалось бы, работай, зарабатывай и будь доволен. Но большая часть сотрудников-новичков сбегает из организации чуть ли не через неделю после окончания испытательного срока.
Офисный отряд спецназа
Руководитель отдела молодой, энергия так и бьет ключом. Он не скрывает: «Мне нравится, когда все накрученные, когда в работу вгрызаются, когда готовы горы свернуть! Для меня важно, чтобы ради нашего общего дела они были готовы конкурентам глотки перегрызть! Мне нужны бойцы, а не слюнтяи!» Меня немного смущают его агрессивные метафоры, но причин, вызывающих текучесть кадров, может быть множество.
Авторитарным стилем руководства в нашей стране никого не удивишь. Парадоксальным образом «благосклонный тиран» (который твердой рукой наводит и поддерживает порядок в организации) многим нашим согражданам гораздо понятнее и ближе, чем руководитель-«демократ», который призывает к самостоятельности, ответственности, инициативе, дискуссиям и т. п.
Руководитель-«тиран» устанавливает принципы совместной работы и принимает управленческие решения единолично. Но если они производят впечатление справедливых, никому и в голову не придет в них сомневаться. Коллектив вполне уверен, что «курс верен», и «светлое будущее» обязательно наступит. Объединенные авторитарным лидером команды не просто стабильны – они прочны и консервативны, устойчивы даже к серьезным внешним кризисам.
Энергичный авторитарный руководитель формирует коллектив по подобию группы армейского спецназа. Его команда должна состоять из лучших в своем деле бойцов, они должны быть дисциплинированны и беспрекословно подчиняться его командам. У этой военной аналогии есть два очень серьезных последствия.
1. Откуда возьмутся эти самые «лучшие бойцы»?
В соответствии с военной метафорой «лучшие» – это те, которые победили всех остальных. Те, кто лучше всех остальных «умеет выживать» в условиях организации и ее деятельности.
И тут кроется подводный камень: инстинкт выживания эгоистичен, порождает страх и агрессию. Каждый начинает действовать в своих интересах, воспринимая коллег как конкурентов, которые могут отобрать ценные ресурсы и занять «мое место». Поэтому каждый пытается всецело завладеть каким-либо ресурсом, что повысит его шансы на «выживание» в организации. Владение ресурсом равноценно силе, власти, авторитету.
У меня однажды возникла забавная ситуация, которая хорошо иллюстрирует «борьбу за выживание» с помощью контроля над ресурсами. Крупное промышленное предприятие, на котором работает проектная группа по инновациям (и ваш покорный слуга в ее составе). В один прекрасный день случилась неприятность – кончилась бумага для принтера. Я вызвался сходить за новой пачкой, и при этом не сразу понял, почему меня провожали сочувствующими взглядами. Загадка разъяснилась быстро. Руководитель хозслужбы встретил меня сурово: «А вы в конце года заявку подавали?» Объяснить ему, что мне нужна всего пачка бумаги для работы проектной группы, у меня так и не получилось. Бумагу удалось получить только из рук генерального директора вместе с извинениями, мол, что поделать, такой у нас бескомпромиссный хозяйственник.
Уверен, что дело тут не в какой-то особой принципиальности, а в желании подтвердить собственную значимость, пусть даже в ущерб общему делу. Такое самоутверждение может приобретать совсем уж карикатурные формы, когда «доставшийся во владение» сотруднику ресурс ничтожно мал; но чем меньше этот ресурс, тем больше помех и неприятностей окружающим создает его владелец. В житейском языке это называется «синдром вахтера»; и это один из самых деструктивных способов конкуренции внутри организации.
2. Будут ли «бойцы» на самом деле беспрекословно подчиняться командам своего «командира»?
Руководитель, как правило, является ролевой моделью, примером для подражания своих сотрудников. Чем он авторитарнее, тем сильнее его личные ценности и нормы влияют на организационные нормы и ценности.
Это означает, что если руководитель всецело предан своей работе и кристально честен, то и от сотрудников можно ожидать аналогичной преданности. А теперь представьте, что руководителя заботят не столько цели организации, сколько личные интересы. Если вместо простых, понятных и справедливых для всех сотрудников правил поощрений и наказаний он заводит любимчиков, для которых законы не писаны. Если вместо трудовой этики отношения в коллективе определяются лишь настроением «хозяина». Если на стенах развешаны красивые лозунги, но на деле ни один из них не выполняется. Представили?
Даже новички, недавно пришедшие в организацию, очень быстро понимают существующие двойные стандарты. Им могут говорить что-то вроде: «У нас дружный коллектив, неформальная обстановка, боевой задор и тимбилдинги», но на деле они видят «офисные джунгли», где каждый за себя. И если человек действительно намерен добиться успеха в такой организации, ему придется «дружить» с руководителем и его фаворитами, а также воевать с остальными претендентами в любимчики.
Системы и антисистемы
В 1958 году британский военный историк и журналист Сирил Паркинсон издал книгу «Закон Паркинсона», впоследствии ставшую мировым бестселлером и не утратившую свою актуальность и на сегодняшний день. В этой книге автор сатирически (но очень реалистично) рассматривает рекомендации «научного менеджмента». Одна из блестящих идей Паркинсона заключается в том, что все организации можно разделить на «системы» и «антисистемы». Главное отличие – в целях. Целью «системы» является польза для людей, находящихся за пределами самой организации, а вот целью «антисистемы» является исключительно ее собственный внутренний комфорт.
Иначе говоря, «система» существует ради дела, приносящего пользу окружающим; «антисистема» функционирует только ради удовлетворения собственных потребностей. Изначально Паркинсон отождествлял «антисистемы» с государственными бюрократическими структурами, но на самом деле стать «антисистемой» может любая организация (или подразделение внутри организации, или даже отдельный сотрудник).
Если руководитель воспринимает организацию исключительно как вотчину для удовлетворения своих личных потребностей, то она очень быстро превращается в «антисистему». Сотрудники быстро усваивают нормы и ценности «антисистемы»: сначала они стараются выслужиться перед руководителем (опередив коллег-конкурентов), а добившись карьерных высот, сами начинают «прикармливать» любимчиков.
Главная беда любой «антисистемы» в том, что сотрудники ценятся не столько за реальные результаты своей работы, сколько за демонстрацию верности своему боссу. Вместо того, чтобы конкурировать на профессиональном поле, работники начинают воевать друг с другом ради достижения благосклонности руководителя. Противостояние становится личностным. О какой трудовой этике тут может идти речь? Это «драка за любовь», в которой все средства хороши.
Арсенал карьеристов в «антисистеме» известен: слухи и сплетни, присваивание чужих результатов, подсиживание, лесть и «показуха» для вышестоящих, манипуляции. Люди часто становятся доносчиками, не гнушаясь обмана и клеветы в отношении коллег. Карьеристы выстраивают такую систему отношений, где «слабых» они используют для достижения своих целей, а против «сильных» плетут интриги, пытаясь стравить их между собой.
Злая ирония заключается в том, что авторитарный руководитель, который (осознанно или нет) выстраивает «антисистему» и формирует внутри нее команду агрессивных карьеристов, рубит сук, на котором сидит. Дело в том, что наиболее преуспевшие в такой корпоративной «борьбе за выживание» сотрудники рано или поздно дорастут до такого уровня, на котором их прямым конкурентом станет сам руководитель. Авторитарные лидеры периодически проводят «чистки», избавляясь от наиболее опасных претендентов на их место. Но это вовсе не гарантирует, что через некоторое время их не «свергнут с трона».
Причиной высокой текучести кадров в организации, о которой я рассказал в начале заметки, как раз и стала нездоровая конкуренция. Исправить ситуацию в данном случае сложно, так как это потребовало бы изменения стиля руководства и трансформации сложившейся «антисистемы» во что-то более общественно полезное.
Если говорить о персональных рекомендациях, то тут все очень индивидуально. Есть люди, которые чувствуют себя как рыба в воде даже в условиях жесткой внутренней конкуренции.
Кроме того, внутренняя конкуренция опасна только в условиях «антисистемы» и деструктивного авторитарного лидерства. Именно там она превращается в «хождение по головам» и в борьбу за власть ради власти. Но если вы попадаете в организацию, где поощряется здоровая конкуренция на профессиональном (а не на личностном) поле, то почему бы не включиться в соревнование?
