Загрузка...
На западе есть специальные люди – консультанты и дизайнеры по образованию (educational consultants, learning experience designers), которые помогают частным лицам и компаниям в решении этих вопросов. У нас же в этом, как и во многом прочем, придется полагаться лишь на себя.
ПРОБЕЛЫ В ОБРАЗОВАНИИ
Вопрос о необходимости обучения стоит задавать себе каждый раз, когда кто-то (ваши люди или вы сами) не выполняет то, что вы считаете необходимым. Если не выполняют – значит чего-то им для этого не хватает. Есть четыре сферы, в которых может быть эта нехватка: знания, навыки, мотивация и окружение.
Допустим, человек считает нужным похудеть, но не худеет. Ему может недоставать знаний – что нужно делать или не делать, для того, чтоб сбросить вес; какую из миллиона доступных диет выбрать, чего опасаться в процессе и т. д. Проблема может быть и в том, что у него есть куча пищевых привычек, от которых придется избавиться, и другая куча привычек, которые нужно будет приобрести. Дело может быть так же в нехватке мотивации – есть большая разница между «неплохо было бы сбросить десяток килограмм» и «я действительно хочу красиво выглядеть и хорошо себя чувствовать». Ну и, наконец, окружение – бабушка, которая смертельно обижается, когда ты отказываешься от третьей добавки; ваза с дармовыми шоколадками прямо посреди офиса, макдональдс в двух минутах от дома и никакого времени, на то, чтоб готовить полезную пищу.
Приглашаем на курс для самостоятельного прохождения:
В организации все точно так же. Например, просит босс подчиненных, ну люди, ну пожалуйста, сдавайте мне нормальные отчеты в электронном виде, ту кипу бумаг, которые вы мне приносите в конце месяца, я не то что прочесть – поднять не могу. А они не сдают. Чего им не хватает?
Знаний? Возможно, они вообще не понимают, что от них хотят, потому как «нормального отчета» они в жизни не видели. Тогда нужно создавать внутренние инструкции, шаблоны для заполнения, образцы и т.д.
Навыков? Возможно компьютер для них – до сих пор «новые технологии», с которыми они даже не на «Вы», а на «Вы, сэр». Тогда нужно обучать навыкам работы с Экселем или Гугл-документами.
Мотивации? Может они все отлично знают и умеют, но не хотят убиваться за такую зарплату или еще по каким причинам. Тогда нужно пересматривать оклады, вести воспитательные беседы и пр.
А возможно проблема в окружении – например люди работают в организации, где в отчетах хотят видеть только радужные цифры, а реальность там далеко не радужная. Вот и получается, что отразишь в отчете реальное положение дел – получишь по голове. Подтасуешь данные – когда правда вскроется, еще сильнее получишь по голове. Единственное что остается – показывать реальные цифры (если вдруг что – все в отчете есть, с меня взятки гладки), но делать это в такой неудобоваримой форме, чтоб цифры эти ни дай бог никому в глаза не бросились. И это уже никакими тренингами, беседами и даже повышением зарплаты не решается – нужно менять организационные практики.
СЛАБОЕ ЗВЕНО
Этот простой анализ отвечает еще на один очень важный вопрос – а кого, собственно, учить. В большинстве ситуаций пробелы обнаруживаются в каждой из сфер, но в одной или двух их больше всего. Если самая беда со знаниями и навыками – то учить нужно исполнителей. Если с мотивацией или окружением – то менеджеров.
Самый замечательный тренинг по тимбилдингу обернется лишь выброшенным временем и деньгами если структура и традиции организации предрасполагают к подсиживанию коллег. Да и индивидуальная мотивация сотрудника – это та вещь, на пульсе которой хороший менеджер должен постоянно держать руку. Если он этого не делает, то разовый один на всех мотивационный тренинг ничего особо не изменит.
Есть множество книг на тему «Как быть хорошим менеджером», но я пока не видел ни одной на тему «как быть хорошим подчиненным». И это неспроста. При адекватном менджменте быть хорошим подчиненным – дело нехитрое, никакие особые книги не нужны, внутренних инструкций и принятых в организации практик вполне хватает. Если же с менеджментом беда, то человек, может, и хотел бы быть хорошим подчиненным, да возможности нет – а то, что мешает ему адекватно выполнять свою работу лежит далеко за пределами его полномочий. Так что при прочих равных, начинайте с менеджмента.
Индивидуальных задач это тоже касается – не имеет смысла покупать беговые кроссовки, пока не определитесь, хотите ли вы вообще бегать; идти на курсы по вождению, если очевидно, что машину ближайших 5-6 лет вы себе позволить не сможете; читать книги по уходу за младенцем, если ваша половинка детей пока не хочет.
ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР
Любой учебный процесс затевается для того, чтобы изменить поведение. И тут возникает сразу несколько вопросов: «какое поведение?», «на какое поведение?» «как мы это увидим?», «насколько длительнымустойчивым должно быть изменение?».
Последний вопрос самый каверзный. Например, результат студента на экзамене в лучшем случае говорит лишь о том, насколько он знаком с темой в данный конкретный момент. И никак не предсказывает то, насколько он будет владеть предметом, скажем, через год.
Если человек не возвращается к какому-то материалу и не использует его на практике, то через год он не сможет вспомнить почти ничего. Такое часто происходит, например, с курсами первой помощи – если вы не медик, то знания, полученные на этих курсах могут вам пригодиться лишь месяцы или годы спустя, а к этому моменту от них ничего уже не останется. Дайверы это отлично понимают – какой бы у вас ни был дайверский сертификат, если вы не ныряли больше полугода, то вас заставят пройти получасовой инструктаж с тренером в бассейне, прежде чем пускать в открытую воду.
Отправляясь на любой курс обучения, важно помнить, что длительность эффекта имеет смысл учитывать при его планировании. Если сотрудник на конференции слушает дюжину разнонаправленных двадцатиминутных докладов, а потом возвращается к своим текущим обязанностям – есть шансы, что деньги выброшены зря.
