Авторитет в юбке

Чем раньше мы примем и признаем факт наших различий, тем быстрее сможем этой ситуацией управлять, а точнее, сможем стать авторами отношений – как в жизни, так и в контексте бизнеса или работы. И там и там важны правильно простроенные отношения.

Я к чему это? А к тому, что не строятся отношения сами по себе. Их надо строить. Любой проект начинается с осознания точки А – с признания, заметьте, не с сопротивления и войны, а с признания того, что мы имеем. А на начальном этапе мы, как правило, имеем абсолютно разные подходы, взгляды и реакции. И первое, с чем надо смириться и что надо сказать себе: да, они другие, эти люди противоположного пола.

Мой путь понимания базовых истин быстрым не был. Более 10 лет назад я стала руководителем в юбке, причем довольно юным. Уж не знаю, сознательно или неосознанно, но я набрала в свою команду 100 % мужчин разного возраста. Возможно, я искала поддержки и она для меня ассоциировалась с мужчинами. Только я не учла, что стану для них руководителем.

С первых минут я принялась судорожно пытаться заработать авторитет и сделать так, чтобы мои мужчины были эффективны и при этом довольны. Пустила в дело всю теорию о менеджменте и управлении, которым когда-то долго и упорно училась. В целом получалось неплохо, но иногда за спиной я слышала: «Ну ладно, она же девчонка, чего с нее возьмешь?» В эти моменты хотелось провалиться сквозь землю. А в особенно тяжелых случаях, когда дыроколы летели в закрытую за мной дверь, на следующей день на работу идти не хотелось, было страшно.

Через какое-то время я перестала носить юбки, подстриглась коротко, перестала обнаруживать любые эмоции на публике, а природную склонность к пониманию спрятала в долгий ящик, что вскоре привело к тому, что я вообще потеряла контроль над ситуацией. Существовали отдельно – я, отдельно – моя команда. Управляющий сервисом словно сорвался с цепи: на прямые указания он реагировал указаниями в ответ, на предъявленные ему стратегические планы развития сообщал, что у него есть дела и планы поважнее, более земные. У продавцов-консультантов через одного потухли глаза, пропало желание стремиться к первым местам в рейтингах по продажам, руководитель отдела запасных частей вообще решил уехать в долгий отпуск и оставить материально ответственный отдел обезглавленным.

Дела мои были плохи. Наступил миг, когда все захотелось бросить и убежать. Я практически так и сделала, но, убегая, по дороге встретила своего руководителя, хозяина бизнеса. Он не раз давал мне в жизни мудрые советы, и этот раз не стал исключением. «Ты чего раскисла? – приступил он. – Чего мужиков своих распустила? Где твоя женская мудрость?» Я понятия не имела, куда запропастилась моя женская мудрость, но решила ее поискать.

Где только не искала! В психологических книжках, в советах старших взрослых товарищей. И первое, что поняла, – нужно наконец принять, что я руководитель и женщина. Это не значит, что можно капризничать и давить на жалость, а значит, что нельзя манипулировать. Нужно быть честной и открытой. Я вернула юбки, начала отращивать волосы и пошла страху навстречу.

Вывод № 1 и моя точка А выглядели так: я женщина и я это принимаю, а не сопротивляюсь и не пытаюсь быть кем-то другим.

Раньше мне всегда было обидно, что мужчины никак не могут догадаться, что мне нужно как руководителю. И я решила перестать намекать. Просто начала им сообщать, что конкретно нам нужно и что пошагово для этого надо сделать.

Вывод № 2: я не надеюсь, что они догадаются сами, а вслух произношу, чего от них жду.

Поделившись с ними какими-то переживаниями, я прежде каждый раз удивлялась: почему они делают то, о чем я их не просила? А потом удивлялась опять: почему у них нет абсолютно никакой инициативы, почему все, что нужно сделать, обязательно должно исходить от меня?!

Вывод № 3 (напросился сам собой): я не жалуюсь и не делюсь своими чувствами, я прошу о конкретной помощи, явственно демонстрируя, что не могу справиться с чем-то сама.

Еще одно из самых главных моих открытий заключалось в том, что нет ничего плохого в поощрении инициативы, в словах поддержки или похвале. И что сомневаться в своих подчиненных и думать, что лучше сделаешь сама, в корне неправильно. В один прекрасный момент я решила, что просто поверю в моих мужиков – по-честному.

Вывод № 4 и главный: я их хвалю, поддерживаю любую инициативу, восхищаюсь результатами и честно верю в их способность сделать многие ответственные вещи самостоятельно.

Иными словами, спокойно и уверенно делегирую им свои полномочия, ухожу в сторону там, где они могут справиться лучше, чем я.

Через какое-то время все стабилизировалось и я совсем забросила думать о том, что я женщина, а в моем коллективе одни мужчины. Кстати, позже я взяла еще девчонок в свою команду. И она стала одной из самых крепких и сплоченных. Ребята были со мной на протяжении 14 лет, и во времена кризиса, и во времена подъемов, прошли через огонь, воду и медные трубы. Мы до сих пор очень дружны и общаемся, хотя все работаем уже в разных местах. Они сильно выросли, и я ими всеми горжусь. А тот управляющий сервисом, который давал мне указания в ответ, через пару лет стал моим мужем, неожиданно у него мне удалось заслужить особенный авторитет.